Dalla catena del valore alla costellazione del valore

In un ambiente competitivo in rapida evoluzione come quello contemporaneo, la strategia non è più una questione di posizionamento di un insieme fisso di attività lungo il vecchio modello industriale della catena del valore. Le aziende di successo non aggiungono solo valore, lo reinventano. La strategia è quella di riconfigurare i ruoli e le relazioni tra una costellazione di attori – fornitori, partner, clienti – al fine di mobilitare la creazione di valore da nuove combinazioni di soggetti coinvolti. E’ possibile individuare tre esempi di queste strategie emergenti: IKEA è diventato il più grande rivenditore al mondo di arredi per la casa, ridefinendo le relazioni e le pratiche organizzative del settore del mobile; le farmacie danesi e la loro associazione nazionale, hanno riconfigurato le loro relazioni con i clienti, medici, ospedali e case farmaceutiche, per ampliare sempre più il loro ruolo, le loro competenze, e i loro profitti; le concessionarie francesi di servizio pubblico hanno imparato l’arte di condurre un dialogo creativo tra i loro clienti – governi locali in Francia e nel resto del mondo – e una serie di competenze infrastrutturali perennemente in espansione.


La strategia è l’arte di creare valore. Fornisce i quadri intellettuali, i modelli concettuali e le idee che consentono ai responsabili di una società di individuare le opportunità per portare valore ai clienti e per fornire tale valore con profitto. La strategia è il modo in cui una azienda definisce la propria attività e collega insieme le due uniche risorse che contano nell’economia moderna: la conoscenza e le relazioni o, in altre parole, le competenze organizzative e i clienti. In un ambiente competitivo in rapida evoluzione, la logica fondamentale per la creazione di valore sta cambiando, rendendo chiaro il pensiero strategico contemporaneamente più importante e più difficile.

Il pensiero tradizionale riguardo al valore è fondato sui presupposti e modelli dell’economia industriale. Secondo questa visione, ogni azienda occupa una posizione sulla catena del valore. A monte, i fornitori forniscano input. In seguito, l’azienda aggiunge valore a questi input, prima di passarli a valle all’attore successivo nella catena. Visto da questa prospettiva, la strategia è in primo luogo l’arte di posizionare una società al posto giusto sulla catena del valore.

Questo concetto di valore è oggi superato come la vecchia linea di assemblaggio e come la visione della strategia a cui assomiglia. La competizione globale, i cambiamenti di mercato, e le nuove tecnologie stanno aprendo nuovi modi qualitativi di creare valore. Le opzioni disponibili per le aziende, clienti e fornitori stanno proliferando. Più opportunità significa più incertezza e rischio maggiore. In un ambiente competitivo così volatile, la strategia non è più una questione di posizionamento di un insieme fisso di attività lungo la catena del valore. Sempre più spesso, le aziende di successo non aggiungono solo valore, lo reinventano. Il loro obiettivo strategico non è l’azienda o il settore, ma il sistema stesso capace di creare valore, all’interno del quale i diversi attori economici – fornitori, partner commerciali, alleati, clienti – lavorano insieme per co-produrre valore. Il loro compito strategico è la riconfigurazione dei ruoli e dei rapporti tra questa costellazione di attori, al fine di trasformare la creazione di valore in forme nuove e con nuovi players. Il loro obiettivo strategico di fondo è quello di creare un collegamento tra competenze e clienti sempre migliore. Le aziende di successo concepiscono la strategia come una sistematica innovazione sociale, attraverso unaa continua progettazione e riprogettazione dei complessi sistemi aziendali complessi.

La nuova logica di valore, presenta imprese con tre implicazioni strategiche.

In primo luogo, in un mondo dove il valore non si verifica in catene sequenziali, ma in costellazioni complesse l’obiettivo non è tanto quello di fare o creare qualcosa di valore per i clienti ma piuttosto di mobilitare i clienti a trarre vantaggio dalla densità offerta e dal creare valore per se stessi.

In secondo luogo, ciò che è vero per offerte individuali vale anche per l’intero value-creating system. Come le potenziali offerte diventano sempre più complesse e variegate così fanno le relazioni necessarie per produrle. Una singola azienda fornisce tutto più raramente. Al contrario, le offerte più attraenti coinvolgono i clienti e i fornitori gli alleati e i partner commerciali in nuove combinazioni. Il principale compito strategico di un’azienda è la riconfigurazione delle sue relazioni e dei sistemi aziendali.

In terzo luogo, se la chiave per creare valore è quella di co-produrre offerte che mobilitano i clienti allora l’unica vera fonte di vantaggio competitivo è la capacità di concepire l’intero sistema di creazione di valore e farlo funzionare.

Leggi l’articolo completo: July 1, 1993 – R. Normann, R. Ramirez – From Value Chain to Value Constellation